Als het maar geen arbozorg heet, George Evers en Femke Rijenga, Zichtlijnen 61, november 1998

Voor veel kleine organisaties is het niet eenvoudig om voortdurend te werken aan het verbeteren van de arbeidsomstandigheden. Directeuren van dergelijke kleine organisaties moeten dagelijks een groot aantal problemen oplossen. De werkwijze is veelal resultaatgericht.

Voor veel kleine organisaties is het niet eenvoudig om voortdurend te werken aan het verbeteren van de arbeidsomstandigheden. Directeuren van dergelijke kleine organisaties moeten dagelijks een groot aantal problemen oplossen. De werkwijze is veelal resultaatgericht. Dat wil zeggen dat wanneer zich een probleem voordoet, dat zo snel mogelijk wordt opgelost. Zo gaat het ook bij het verbeteren van arbeidsomstandigheden. De Arbeidsomstandighedenwet vraagt echter van organisaties om systematisch en structureel te werken aan het verbeteren van de arbeidsomstandigheden.

Kleine organisaties

Hiertoe moeten verscheidene maatregelen worden genomen, die onder de noemer Arbozorg vallen. Voor veel kleine organisaties is het doorgaans lastig om op deze wijze te werken aan het verbeteren van de arbeidsomstandigheden. Het onderwerp is één van de vele waarmee directeuren zich bezig moeten houden. Bovendien staat het onderwerp niet als nummer één op de agenda.

De vraag is welke onderwerpen dan wel belangrijk zijn volgens directeuren van kleine organisaties. Om antwoord te krijgen op deze vraag hebben we workshops gehouden met directeuren van kleine bedrijven en organisaties uit de bandenbranche, detailhandelbranche voor aardappelen, groente en fruit, de kappersbranche en de theaterbranche. We hebben hun de volgende twee vragen voorgelegd:

Wat zijn uw grootste zorgen ten aanzien van uw organisatie? Wat zijn uw ambities?

Aan de hand van deze zorgen en ambities wilden we nagaan of er een verbinding valt te leggen met Arbozorg, zodat het verbeteren van arbeidsomstandigheden zo goed mogelijk kan aansluiten bij de bedrijfsvoering.

In dit artikel geven we zes dilemma's weer die door de directeuren in de workshops zijn genoemd

Het vakmanschap verdwijnt naar de achtergrond

Veel ondernemers van kleine bedrijven zijn ooit voor zichzelf begonnen uit liefde voor het ambacht, uit traditie of omdat zij graag 'voor zichzelf' wilden werken. Zij zijn daarmee vooral op het product georiënteerd. Velen geven aan dat zij zich aanvankelijk minder druk maakten om de voorwaarden die aanwezig moeten zijn om een klant voor het product te vinden. Een ondernemer zegt daar over: "Ik dacht altijd: als mijn product maar goed is, dan komen de klanten vanzelf wel." Deze houding is in veel gevallen niet langer vol te houden.

Directeuren van kleine organisaties worden in toenemende mate aangesproken op hun vele verantwoordelijkheden. Verantwoordelijkheden, niet alleen ten aanzien van leveranciers en klanten, maar ook ten aanzien van de werknemers, de verschillende overheden en andere actoren. Daardoor treedt een verandering op in de rol van de ondernemer: zijn rol als vakman neemt af en hij wordt steeds meer aangesproken op zijn rol als manager: hij is een fulltime bedrijfsleider aan het worden. De eigenaar van een kapsalon kan nog maar een deel van zijn of haar tijd besteden aan het kappen. De groenteboer moet het opmaken van fruitschalen door zijn werknemers laten doen, omdat hij zelf gesprekken voert met leveranciers, met de arbodienst, de inspecteur van de Arbeidsinspectie of met de accountant. Van de ondernemer wordt verwacht dat deze zijn personeel coacht, het bedrijf en de producten innoveert, zich bezig houdt met de wensen van vaste en wisselende klanten en met het voldoen aan (vooral administratieve) eisen van de zijde van verschillende overheden.

Zorgen voor een goede werksfeer

Voor kleine organisaties is het van groot belang dat er goede verhoudingen heersen op het werk. Men werkt dagelijks intensief met elkaar en het is moeilijk om elkaar te ontlopen, wat bij een groot bedrijf vaak wel mogelijk is. De verhoudingen op het werk zijn over het algemeen informeel. Daarbij treedt de 'baas' niet zonder meer in deze rol op de voorgrond, terwijl dat soms wel noodzakelijk is. Bijvoorbeeld bij het naleven van Arboregels.

Ondernemers gaven aan dat zij vaak moeite hebben om een goede balans te vinden tussen het behoud van goede verhoudingen op het werk enerzijds en het kunnen aanspreken van de medewerkers op ongewenst gedrag anderzijds. Er is bij nogal wat directeuren van kleine bedrijven de angst dat 'streng' optreden tegen de werknemers zal leiden tot het verstoren van de arbeidsverhoudingen, waardoor de werksfeer in het bedrijf blijvend zal verslechteren. Ontevredenheid van één van de medewerkers heeft over het algemeen een sterk negatief effect op de verhoudingen in het gehele bedrijf.

Het dilemma tussen formeel en informeel optreden kan als volgt worden aangepakt. Door de hulp van een buitenstaander in te roepen en die de taak te geven de nieuwe regels te introduceren in het bedrijf; een buitenstaander heeft immers geen last van de bestaande verhoudingen. Mocht blijken dat één van de medewerkers een (te) zwaar stempel drukt op de verhoudingen in het bedrijf kan dit personeelslid een bepaalde verantwoordelijkheid krijgen. En tijdens functioneringsgesprekken kan de directeur dit onderwerp introduceren en - in een formeel kader - bespreken.

Het organiseren van betrokkenheid van het personeel

In het kleinbedrijf vervult de directeur een centrale rol, zeker als hij de grondlegger van het bedrijf is. Hij heeft vaak een impliciete verwachting dat het personeel een zelfde soort betrokkenheid met het bedrijf heeft als hijzelf. Met andere woorden: de ondernemer zoekt in feite een spiegel van zichzelf, wat een zo goed als onmogelijke opgave is. De verwachtingen die ondernemers ten aanzien van het personeel hebben is in veel gevallen dan ook hoog. Personeelsleden hebben in de praktijk een geheel andere band met het bedrijf dan de ondernemer. Gechargeerd gezegd door een ondernemer: "Zij zijn in loondienst (of werken op contractbasis), doen hun werk, zien hun baas als eindverantwoordelijke en gaan na gedane arbeid opgeruimd naar huis terwijl de overwerkende ondernemer nog allerlei regelwerkzaamheden heeft te doen." Veel ondernemers willen hier geen genoegen mee nemen en stellen het op prijs als hun personeelsleden met hen meedenken, zich medeverantwoordelijk voelen voor de zaak en zelf initiatieven ontplooien om verbeteringen door te voeren. Zij beschouwen dit als voorwaarde voor een goed draaiende onderneming.

Directeuren zullen moeten leren om taken te delegeren aan werknemers en erop te vertrouwen dat zij de taken goed uitvoeren.

Kwalificatie van het personeel

Goed opgeleid personeel is van groot belang voor veel organisaties. Veel directeuren gaven aan dat de opleidingen van het personeel niet voldoende zijn toegesneden op het werk dat door deze werknemers moet worden uitgevoerd. Verbetering van de kwalificaties van werknemers hoeft er overigens niet altijd toe te leiden dat het personeel over meer diploma's beschikt, maar het gaat er wel om dat het personeel beter gekwalificeerd is om het werk uit te voeren. Leren op het werk is hier een onderdeel van.

Het probleem dat door de deelnemers werd geschetst, is dat het voor een enkele organisatie niet altijd mogelijk is om personeel op te leiden. Dat kost veel tijd en geld. Bovendien loopt een organisatie altijd het risico dat als een personeelslid eenmaal is opgeleid, hij of zij met de opgedane kennis voor zichzelf begint.

Hier ligt een taak weggelegd voor de vakopleidingen, die vanuit de branche worden georganiseerd.

De relatie met klanten

De relatie met klanten wordt steeds belangrijker, zeker in sectoren waar diensten worden geleverd. Door concurrentie, toenemend consumptief gedrag en toegenomen eisen die de klant stelt (niet alleen aan het product of de dienst, maar ook aan bijbehorende service) wordt van kleine organisaties steeds meer creativiteit gevraagd om de klanten te bedienen. Het gaat daarbij zowel om het verlenen van service aan de vaste klanten als om het werven van nieuwe klanten of klantgroepen. De klantrelatie is niet alleen voor de ondernemer van belang: ook het personeel heeft met klanten te maken en speelt een rol in de dienstverlening en werving van klanten. Dit leidt immers tot continuïteit in de bedrijfsvoering.

Er kunnen allerlei methoden worden ingezet om de wensen van de klanten te inventariseren, zoals het instellen van een panel, klantcontactdagen, het bespreken van de wensen van klanten in het werkoverleg et cetera.

Externe eisen

Organisaties hebben te maken met veel andere bedrijven, leveranciers en overheidsorganisaties. Al deze partijen stellen eisen aan de diensten die worden geleverd. Het is echter vooral de (onduidelijke en tegenstrijdige) regelgeving van de overheid die het bij de deelnemers aan het gesprek moet ontgelden. Niet alleen op het terrein van arbeidsomstandigheden, maar ook op het gebied van sociale zekerheid, hygiëne, kwaliteit, het vestigingsbeleid of milieubeleid. "Hoe kan men van ons, met zo'n klein zaakje, verwachten dat we alles geregeld hebben zoals 'echte' bedrijven?" is een veelgehoorde reactie. Ook hieruit blijkt dat de MKB-ondernemer zichzelf niet wil vergelijken met ondernemers van grotere bedrijven.

Volgens veel deelnemers aan de workshops is de balans zoek tussen de eisen die worden gesteld en wat feitelijk nodig en zinvol is. Aan de ene kant weet men niet altijd waaraan men zich moet houden, aan de andere kant wil men ook niet 'te veel moeten'. De ondernemer wil prioriteiten kunnen stellen en zo kunnen handelen dat hij er 'geen last mee krijgt'. Bovendien wil hij weten wat de gevolgen zijn als hij zich niet houdt aan de regels en voorschriften.

De branche-organisatie kan hierbij een rol spelen door algemene eisen te vertalen naar de specifieke situatie in de branche, door mogelijke oplossingen aan te reiken, voorbeelden te geven et cetera.

De dilemma's en de arbeidsomstandigheden

De veranderingen in het ondernemerschap leiden ertoe dat de directeur ervoor moet zorgen dat hij zodanig wordt opgeleid dat hij de nieuwe taken op zich kan nemen. De kennis die hij moet opdoen ligt vooral op het terrein van het personeelsbeleid (coachen van het personeel, zorgen voor een goede werksfeer en goede werkomstandigheden), van het innoveren van de dienstverlening, en van marketingvraagstukken (klanten binnenhalen en behouden).

Ook in kleine organisaties heeft het personeel hierbij een belangrijke rol: zij zijn de ogen en oren van de organisatie. Zij onderhouden het contact met de klant en ze kunnen signalen oppakken en vertalen naar nieuwe producten en diensten. Het personeel moet hiertoe voldoende opgeleid zijn en kunnen beschikken over de juiste hulpmiddelen. Daarnaast is het van belang dat de directeur zijn personeel de nodige ruimte geeft om te handelen: het geven van deze vrijheid en verantwoordelijkheid nodigt uit tot gewenst gedrag. Open communicatie met het personeel over wensen en verwachtingen is hierbij noodzakelijk.

Buitenstaanders kunnen vaak dankzij hun onbevangen blik zien waar zwakke plekken in de organisatie zitten. Dit is geen bedreiging, maar kan worden gebruikt om arbeidsomstandigheden nog verder te verbeteren.

De conclusie is dat het bevorderen van arbeidsomstandigheden meer kans van slagen heeft in kleine bedrijven als een koppeling wordt gelegd met andere onderwerpen die voor deze organisatie van belang zijn. Arbo als los onderwerp spreekt bij veel kleine organisaties te weinig tot de verbeelding. 

George Evers en Femke Reijenga zijn werkzaam bij NIA TNO.

Terug